Agile

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Méthodes agiles : les clefs du succès

Sommaire

  1. Méthodes agiles : les enjeux
  2. Méthodes agiles : la démarche
  3. Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre
  4. Méthodes agiles : les principales méthodes agiles
  5. Méthodes agiles : les clefs du succès

Méthodes agiles : les clefs du succès

Voici une présentation synthétiques des clefs du succès des méthodes agiles.

Les méthodes agiles ont démontré à travers de nombreux exemples qu’elles offrent un cadre plus adapté à la réalisation réussie de projets informatiques. Elles doivent donc être appliquées à chaque fois que cela est possible.

De multiples facteurs contextuels peuvent être pris en considération pour valider ou invalider la possibilité d’application d’une méthode agile. Les principaux critères d’éligibilité pourraient être les suivants :

  • Besoin rapide de mise à disposition du produit
  • Imprévisibilité des besoins du client
  • Nécessité de changements fréquents
  • Besoin de visibilité du client sur l’avancement des développements
  • Présence de l’utilisateur assurant un feedback immédiat

A l’inverse, il faut savoir détecter les conditions qui peuvent rendre difficile la mise en œuvre d’une méthode agile :

  • Indisponibilité du client ou de l’utilisateur
  • Dispersion géographique des ressources humaines
  • Inertie des acteurs du projet ou refus des changements

Dans ces conditions, les méthodes traditionnelles pourront (peut-être) être une solution plus adaptée.

Méthodes agiles : les principales méthodes agiles

Sommaire

  1. Méthodes agiles : les enjeux
  2. Méthodes agiles : la démarche
  3. Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre
  4. Méthodes agiles : les principales méthodes agiles
  5. Méthodes agiles : les clefs du succès

Les principales méthodes Agiles

On parle quelquefois de méthode agile (au singulier) ou de méthodes agiles (au pluriel). Si le premier terme désigne le concept qui a été décrit ci-dessus, il existe des déclinaisons en termes de plan de mise en œuvre, de vocabulaire et de préconisation. Ce sont les méthodes agiles (au pluriel) dont voici les principales méthodes agiles :

Scrum

Scrum (qui signifie mêlée au rugby) est aujourd’hui la méthode agile la plus populaire. Elle se caractérise par itérations (appelées sprints) assez courts (maximum 1 mois) et un formalisme réduit : rôles (Product Owner, ScrumMaster, équipe), timeboxes (planification de release, planification de sprint, scrum quotidien, revue de sprint, introspection) et artéfacts (backlog de produit, plan de produit, plan de sprint, burdown/burnup de release, burdown/burnup de sprint)

EXtreme Programming (XP)

L’objectif principal de cette méthode est de réduire les coûts du changement. Elle met l’accent sur la revue de code (faite en permanence par un binôme), sur les tests (ils sont faits systématiquement avant chaque développement), la conception continue (refactoring), la simplicité, la traduction des besoins en métaphores.

XP est souvent pratiqué conjointement avec Scrum.

Rational Unified Process (RUP)

Cette méthode qui peut être considérée comme la moins agile des méthodes présentées ici, est un mélange des pratiques issues des méthodes traditionnelles et des méthodes agiles. Le principe est de parcourir un cycle de vie (inspection, élaboration, construction, transition) durant une itération. Chaque phase du cycle de vie est très précisément détaillée.

Son approche assez lourde et le coût d’investissement de cette méthode la réserve à des projets de grande ou moyenne taille.

Feature Driven Development (FDD)

Moins connue que les 2 méthodes précédentes, FDD est essentiellement axé sur le design et le développement. Pour cela elle s’appuie sur une formalisation du modèle objet à l’aide de diagrammes UML, un découpage par fonctions qui seront développées par des petites équipes responsables d’une ou deux fonctions. Elle accorde un aspect très important à la qualité du produit fini, et s’aide d’outils pour suivre le déroulement du projet.

Rapid Application Development (RAD)

C’est la méthode agile la plus ancienne et celle qui a été la première à être en rupture avec les méthodes traditionnelles. Elle a introduit les notions d’itération et d’incrément. Elle vise à adopter la solution la plus stratégique (en termes de délais), la moins risquée, la plus fiable et la moins coûteuse. Son cycle de développement est simple : cadrage, design, construction et finalisation dans le respect absolu d’une durée comprise entre 90 et 120 jours.

Dynamic systems development method (DSDM)

DSDM est méthode agile développée en Angleterre au milieu des années 90. Elle reprend les principes déjà vus dans les autres méthodes (implication des utilisateurs, autonomie de l’équipe, visibilité et adéquation du résultat, développement itératif et incrémental, réversibilité des modifications, tests continus, coopération des acteurs).

Elle est aujourd’hui moins utilisée que les méthodes précédemment décrites.

Voir aussi l’article expliquant la démarche agile.

Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre

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  1. Méthodes agiles : les enjeux
  2. Méthodes agiles : la démarche
  3. Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre
  4. Méthodes agiles : les principales méthodes agiles
  5. Méthodes agiles : les clefs du succès

Pour atteindre les objectifs, les méthodes agiles partagent pour la plupart un ensemble de techniques de mise en œuvre dont voici un aperçu ci-dessous.

Fonctionnement par itérations

Pour intégrer les changements qui peuvent survenir, pour obtenir un retour de la part des utilisateurs ou du client et pour vérifier le bon fonctionnement des modules développés, les méthodes agiles fonctionnent par itérations.

Une itération est un cycle court ou très court durant lequel une partie de l’application doit être développée. Elle doit aboutir à la fourniture d’un livrable applicatif qui permet de constater les travaux réalisés.

Une itération permet également de procéder à des ajustements suite aux retours des précédentes itérations, et d’intégrer des nouveautés pouvant survenir au cours du projet.

Processus incrémental

Chaque itération est bâti selon un processus incrémental qui permet d’enrichir l’application en lui ajoutant des nouvelles fonctionnalités, en affinant les scénarios de tests, et en vérifiant sa bonne intégration dans l’environnement cible.

Un incrément est donc le résultat de la production d’un sous-ensemble de fonctions répondant aux exigences fixées au démarrage de l’itération.

Collaboratif

L’une des particularités des méthodes agiles est de considérer le groupe projet comme une équipe plus qu’une somme de personnes. Les notions de rôles et de hiérarchie sont réduites à leur strict minimum et c’est l’esprit de groupe qui est favorisé. Ce groupe doit partager un but commun : celui de réussir le projet dans l’intérêt de tous.

Ainsi si les notions de MOA, MOE, utilisateur et équipe développement existent toujours, elles travaillent ensemble et de préférence sur un même site.

La composante essentielle de cet aspect collaboratif est la confiance accordée à chaque membre de l’équipe. Les apports de chacun doivent avoir comme unique objectif celui de faire progresser le projet.

Prototypage

L’approche itérative et incrémentale favorise la réalisation d’essais, aussi appelés prototypes, qui permettent de valider une solution ou une approche (en terme d’interface utilisateur) avant son intégration dans l’application.

En effet, la recherche de l’excellence technique pousse à tester des solutions innovantes qui vont répondre aux besoins des utilisateurs.

Pour autant, elles ne pourront être acceptées que si elles ne présentent aucun risque et si leur mise en œuvre ne conduit pas à la réalisation d’une « usine à gaz » (recherche de la simplicité).

Processus d’intégration continue

L’intégration continue est un processus qui vise à intégrer au plus tôt tous les développements réalisés dans la version en cours afin de vérifier sa bonne intégration.

Ainsi, dès qu’une fonction est jugée « finie » (c’est-à-dire développée et testée), elle est mise à disposition dans la version courante.

Ce processus d’intégration continue contient également toute une mécanique visant à tester la version dans son ensemble, et ce de manière automatique et à chaque nouvelle intégration. Les tests doivent donc être automatisée et reproductibles. Ils sont donc définis et développés conjointement aux modules de code.

L’intégration continue est généralement réalisée à l’aide d’outils permettant l’intégration du code, sa compilation automatique pour génération d’une version, et le lancement de tous les tests déjà définis sur la nouvelle version produite. L’automatisation du lancement des tests permet de vérifier le bon fonctionnement de l’application dans l’intégralité de sa version actuelle et l’absence de régressions.

Culture différente

Les méthodes agiles demandent à ceux qui les adoptent de changer leur approche et d’oublier certaines des habitudes acquises avec les méthodes précédentes (accepter le changement, privilégier l’application à la documentation, raisonner uniquement dans l’intérêt du projet, préférer le bon sens aux règles et usages).

Ce changement de culture n’est pas simple à accepter car il entraîne une modification de la position de chaque acteur, une perte de repères et donc une certaine insécurité.

L’adoption d’une méthode agile doit donc être un acte volontaire, accepté dans un état d’esprit positif. C’est l’une des clefs de la réussite du projet qui est à réaliser.

Méthodes agiles : les enjeux

Sommaire

  1. Méthodes agiles : les enjeux
  2. Méthodes agiles : la démarche
  3. Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre
  4. Méthodes agiles : les principales méthodes agiles
  5. Méthodes agiles : les clefs du succès

Cible et Problématique

Bon nombre de projets informatiques « s’achèvent » avec un bilan peu satisfaisant, pour cause de retard, de dépassement de budget ou de non-satisfaction des utilisateurs. Malgré une expérience forte de plusieurs décennies, ce constat reste malheureusement d’actualité. Pourquoi ?

L’analyse du bilan des projets qui ont connu un échec fait apparaître quelques causes qui sont presque toujours les mêmes :

  • La confusion entre les besoins estimés et les besoins réels
  • La forte pression d’un contexte économique ou d’un planning très tendu
  • Les modalités de forfaits qui figent dans le marbre les spécifications fonctionnelles
  • La volonté de respecter un ensemble de clauses contractuelles qui font oublier l’objectif initial
  • Des rapports parfois difficiles entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre
  • L’utilisation de méthodes non adaptées ou mal utilisées
  • Le manque de communication à tout niveau

En réponse à cette analyse, de nouvelles méthodes de conduite de projets informatiques ont vu le jour il y a quelques années. Ce sont les méthodes agiles.

Enjeux

L’importance de la qualité

La définition de la qualité en sens ISO 9000 est la suivante :  » Aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire, au moindre coût et dans les moindres délais les besoins des utilisateurs. « .

C’est donc le point le plus important d’un projet et celui doit guider toutes les décisions d’un projet informatique.

La qualité est au cœur des concepts des méthodes agiles.

La maîtrise des risques

L’identification et l’élimination des risques (à défaut leur réduction) sont des tâches qui doivent être traitées en permanence sur un projet informatique. C’est ce qui s’appelle un pilotage par les risques.

Une fois les risques maîtrisés, les facteurs d’échec se trouvent grandement diminués.

Les méthodes agiles consacrent une grande importance à cet aspect comme cela est présenté plus loin.

Renvois bibliographiques :

Scrum – Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire (Claude Aubry – DUNOD)

Gestion de projet : EXtreme Programming (Jean-Louis Bénard, Laurent Bossavit, Régis Médina, Dominic Williams- Eyrolles)

UML 2 en action (Pascal Roques et Franck Vallée – Eyrolles)

Wikipédia : Méthode Agile (http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile)

Pourquoi est-il nécessaire de rédiger un cahier des charges ?

Telle est la question

Plans roulés et pont1

La question pourrait être la même lorsqu’il s’agit de construire un immeuble, une voiture ou n’importe quel autre objet : pourquoi faut-il faire des plans ? Il faut faire des plans parce que cela permettra déjà de savoir quel est le produit fini attendu et surtout, cela permettra de faire une estimation de coûts et de délais.

En d’autres termes, si votre budget et vos délais sont très extensibles (ce qui est plutôt rare), il est possible de ne pas réaliser de cahier des charges. Cela signifie que vous avez les moyens de payer pour demander aux réalisateurs de

casser tout ou partie de ce qui a été élaboré pour le refaire d’une autre façon. Réaliser un cahier des charges nécessite du temps et de la réflexion. Cela requiert donc un effort et il est en effet très séduisant de penser que par miracle, il serait possible de s’affranchir de formaliser ses besoins. Personnellement, je ne connais aucun métier dans lequel il est possible d’obtenir quelque chose pour un délai et un coût donné sans l’avoir préalablement décrit avec un minimum de précisions.

Si les besoins ne sont pas précisément décrits, le risque est bien évidemment d’obtenir un service qui ne répond pas aux besoins ou qui y répond mais de façon partielle. Comment expliquer et démontrer alors que les besoins attendus ne sont pas pris en compte si aucun cahier des charges n’a été rédigé. Ainsi à la question « Pourquoi est-il nécessaire de faire un cahier des charges ?», il est possible de répondre avec une autre question « Comment puis-je faire pour vérifier que mes besoins ont bien été pris en compte et comment démontrer qu’il existe des manques le cas échéant ?».

Les bonnes pratiques

Ne pas réaliser de cahier des charges va à l’encontre des bonnes pratiques reconnues au plan international. Cf  ITIL service design : Identifying service requirements : “The need for accurate and representative information from the business is paramount”.

Il ne faut cependant pas confondre cahier des charges et carcan. Si certains considèrent parfois le cahier des charges comme un carcan trop rigide, ce n’est pas le cahier des charges en lui-même qui est trop rigide mais bien souvent le budget du projet et le délai associé.

En effet, tant que le cahier des charges n’est pas validé, il est toujours possible de modifier les besoins qui le composent (en réajustant le délai de livraison associé). Après validation du cahier des charges, il doit toujours être possible d’apporter des modifications au projet pour autant que cela ait été prévu dans le projet. Ces modifications seront alors à traiter en tant qu’évolutions. Cependant, pour que tout cela soit possible, encore faut-il l’avoir prévu en amont. Ainsi, dès le début du projet, en plus du coût du projet lui-même, il convient de prévoir un coût d’évolutions.

Prévoir que le projet évoluera

Deux grandes erreurs sont souvent commises : le refus des évolutions en cours de projet (après rédaction du cahier des charges) et le refus des évolutions à l’issue de la mise en production. Cela provient essentiellement du fait que l’on pense que les personnes qui rédigent le cahier des charges disposent d’une boule de cristal qui leur permettra de préciser 100% des besoins. Dans la pratique, ce n’est jamais le cas. En 20 ans d’expérience, je n’ai jamais vu un projet aboutir sans un minimum d’évolutions.

Lorsque les enveloppes de budget d’évolutions ne sont pas prévues au début du projet, cela génère systématiquement des tensions entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage avec des personnes qui finissent parfois par travailler les unes contre les autres. Or, comment est-il possible de réussir un projet lorsque les parties prenantes travaillent les unes contre les autres au lieu de travailler ensemble ? Bien entendu, toute nouvelle application induit un changement et il existe toujours des utilisateurs réfractaires. Si les évolutions ne sont pas possibles ou trop limitées, ils vont alors trouver là une aubaine formidable pour enterrer définitivement le projet.

Le fonctionnement basé sur la prévision des évolutions s’apparente un peu au fonctionnement des méthodes agiles avec 3 itérations. Une première qui couvre 80% des besoins et qui découle du cahier des charges initial.

Une seconde qui devrait couvrir environ 10% de besoins supplémentaires découverts après la rédaction du cahier des charges. Une troisième qui doit permettre de mettre en œuvre les 10% restants. Ainsi, dans ce type de démarche, le nombre d’itérations est connu et fixé d’avance, ce qui permet un bon cadrage du budget global.

Gérer le risque

Il existe également un risque très important lié au fait de ne pas (ou mal) faire de cahier des charges : il se peut tout simplement qu’une fonction fondamentale ne soit tout simplement pas réalisable avec l’outil de développement retenu. Si cette fonction est identifiée par les utilisateurs alors que 80% du projet est déjà réalisé, tout peut alors être mis à la poubelle… Si le choix d’un outil est généralement fait en amont du cahier des charges, dans le cadre d’une étude d’opportunité par exemple, c’est pendant ou à l’issue du cahier des charges (tant que rien n’a été construit) qu’il est encore temps de changer d’outil de construction si nécessaire. En l’absence de cahier des charges, cette nécessité de changement risque fort d’intervenir trop tard.

Enfin, le cahier des charges permet aussi de détecter si le besoin est suffisamment mûr ou non. En effet, le simple fait de mettre les besoins par écrit permet parfois de détecter des avis divergents ou des changements d’avis intempestifs. Il est bien entendu nettement préférable de traiter ces divergences et incertitudes dans le cadre de la rédaction d’un cahier des charges plutôt que de construire directement pour tout casser ensuite.

Méthodes agiles : la démarche

Sommaire

  1. Méthodes agiles : les enjeux
  2. Méthodes agiles : la démarche
  3. Méthodes agiles : techniques de mise en œuvre
  4. Méthodes agiles : les principales méthodes agiles
  5. Méthodes agiles : les clefs du succès

Valeurs fondatrices

Les méthodes agiles reposent toutes sur des valeurs qui ont été énoncées dans le Manifeste Agile, un texte écrit et signé par 17 experts reconnus pour leurs apports respectifs aux méthodes de développement d’applications informatiques :

  • Priorité des personnes et des interactions sur les procédures et les outils.
    Une équipe soudée et communicante apporte plus que n’importe quelle procédure ou outil.
  • Priorité d’applications opérationnelles sur une documentation exhaustive.
    L’objectif vital est le bon fonctionnement de l’application. La documentation, bien qu’utile, n’est pas un but en soi.
  • Priorité de la collaboration avec le client sur la négociation de contrat.
    Passé l’accord initial, le client doit avant tout être impliqué dans le développement.
  • Priorité de l’acceptation du changement sur la planification.
    Il est nécessaire d’avoir de la flexibilité dans le planning pour être capable d’absorber les évolutions nécessaires.

Ces 4 valeurs sont à mettre en regard des pratiques fréquemment rencontrées lors de la mise en place de méthodes traditionnelles : priorité aux processus et outils, importance de la documentation, respect du contrat à la lettre, planification rigide.

Les méthodes agiles se caractérisent par les éléments suivants :

  • Délivrer rapidement et très fréquemment des versions opérationnelles, pour favoriser un feed-back client permanent
  • Accueillir favorablement le changement
  • Assurer une coopération forte entre client et développeurs
  • Garder un haut niveau de motivation
  • Le fonctionnement de l’application est le premier indicateur du projet
  • Garder un rythme soutenable
  • Viser l’excellence technique et la simplicité
  • Se remettre en cause régulièrement
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